公司必须认识到，仅仅因为某人是团队中的头号代表，并不意味着他们应该成为经理。
马克解释说：“我们真正需要思考的是销售人员的角色是什么？怎样才能出色地胜任销售工作？销售经理的角色是什么？怎样才能出色地胜任销售工作？这两者之间有很大区别！”
例如，有些人可能非常自负，非常激进，并且是一位非常成功的销售人员。然而，这些特质对于经理来说并不是什么好品质。另一方面，将最差的销售代表提拔到管理职位也是不明智的。“我们希望将 whatsapp 号码 任何能够持续完成业绩指标的人都视为经理候选人，”马克建议道。
那么问题来了：如果业绩优异的销售代表无法晋升为管理层，该怎么办？马克说，答案是“确保为那些不想成为经理的销售人员提供发展路径。除了公司每年为销售人员提供的薪酬计划外，还应该为他们提供晋升通道，帮助他们成长并留任销售岗位。”
可预测的客户价值创造
公司经常犯的另一个重大错误是优先考虑可预测的收入获取，而不是可预测的客户价值创造。
那么公司应该何时关注可预测的收入获取？
答案很简单，就是产品与市场契合度高。但公司需要明确这究竟是什么。马克指出，我们需要找到一个领先的客户留存指标，才能判断产品与市场契合度何时实现。
为了解决这个问题，马克开发了一种科学的、数据驱动的方法来实现产品与市场的契合。其核心是以下公式：
如果 P% 的客户在 T 时间内实现 E 事件，则 [客户保留领先指标] 为“真”。
如果您不熟悉，这看起来很复杂，所以让需要时在后台更新密码 我们看一些例子来更好地说明它在实践中是如何工作的：
- Slack——70% 的客户在前 30 天内发送了 2,000 多条团队消息
- Dropbox – 85% 的客户在 1 小时内将 1 个文件上传到 1 台设备上的 1 个文件夹中
- HubSpot——80% 的客户在 60 天内使用了该平台 25 个功能中的 5 个功能。
“因此，就 HubSpot 而言”，马克解释道，“他们的经理表示，他们的目标是让 80% 的客户在 60 天内使用平台上 25 个功能中的 5 个功能，而不是说他们的新目标是 100 万美元的收入，这要健康得多。”
马克补充道：“不要太快将总收入设定为你的目标，特别是在你证明可预测的客户成功创造和定义你的领先指标之前。”
根据预订量而非终身价值来支付销售人员的报酬
如果一位销售人员签下了价值一百万美元的订单，但一年后有一半取消了订单；而另一位销售人员签下了价值九十万美元的订单，但只有10%取消了订单，另有10%升级了订单，那么这两个人应该采用不同的薪酬方案。鉴于后者为公司创造的总收入更高，应该给予更高的奖励。
当然，公司不可能等上一年才全面委任销售人员。“你必须根据销售人员的行为来奖励或惩罚他们，”马克说道，“那么我们该怎么做呢？”
马克建议，在销售代表签约客户时，支付其佣金的一半。然后，在销售代表达到留存率领先指标时，再支付另一半佣金。
融资后一个月内大规模招聘销售人员
马克指出，大多数公司都会犯一个错误，那就是在公司财务状况 bo 目录 良好之后立即招聘一批销售人员。而这些销售人员中的大多数几乎都会在第二年被解雇。
公司首先需要具备需求挖掘、销售管理和客户引导能力。他们还需要密切关注每个销售人员的销售线索数量、每个销售线索的成交率以及平均销售价格等变量。
假设在一个市场行之有效的 GTM 策略在下一个市场也同样有效
当一家公司认为他们在当前细分市场中建立的策略在下一个细分市场中也能奏效时，就会出现这种陷阱。细分市场可以是产品、市场或渠道。
“每当我们改变其中一个变量时，我们制造的‘上市’机器很可能没有针对新细分市场进行优化，”马克建议道。